Planeación - Planeación

PASOS DE LA FASE DE PLANEACIÓN

Planear es pensar y decidir cómo hacer algo y solo entonces hacerlo, en lugar de hacerlo directamente. Es el proceso de analizar, evaluar, decidir y organizar las actividades con antelación.

La planificación a menudo se subestima: se suele pensar que el esfuerzo del PM debe ser durante la ejecución, pero muchas veces una buena planeación salva tiempo, recursos, esfuerzo y calidad.

Se deben reconocer muchas cosas en la planeación para que nuestro proyecto sea exitoso:

Costo del cambio

A medida que pasa el tiempo, el costo del cambio aumenta significativamente, un ejemplo de esto fue la construcción del Opera House en Sydney, cuando inicialmente se habría presupuestado un tiempo de construcción de 6 años con un presupuesto de $7 millones de AUD. Después de 16 años el proyecto costo $102 Millones AUD. El anterior es un ejemplo que se usa frecuentemente en administración de proyectos para ilustrar los costos que pueden generar los cambios. Entre más tarde se decidan hacer cambios, más costoso puede ser llevar a cabo el proyecto.

Planeando la planeación

  • ¿Qué conocimiento tengo sobre el trabajo requerido? ¿Es suficiente construir un plan integral?
  • ¿Qué conocimientos o experiencia específica me faltan para hacer una buena estimación del trabajo?
  • ¿Quién puede apoyar la planificación de esta zona?
  • ¿He trabajado yo o alguno de mis compañeros en un proyecto similar?
  • ¿Todas las expectativas para el resultado final son claramente entendidas por todos?
  • ¿Cuánto tiempo necesito para juntar todas las piezas y completar el plan del proyecto?

No es un proceso directo

¿Cómo “extraer” la información necesaria de un stakeholder, experto, etc.? Est0 puede ser un proceso difícil, ya que la información que busca el PM no se puede entender directamente (en algunos casos).
Podemos llamar a esto un proceso no directo.

Consejos: cuando organice una reunión/entrevista/taller para comenzar a planificar, asegúrese de crear una buena agenda, incluyendo el objetivo de la reunión y enumerando todos los temas que necesitan ser cubiertos y preguntas para ser respondidas. Luego, siga la lista durante la reunión para asegurarse de salir de la sala con toda la información necesaria.

Aunque el PM no necesita ser un verdadero “experto” en todos los campos, debe ser capaz de entender cómo funcionan las cosas. operar en cada campo con el fin de gestionar correctamente el trabajo del proyecto. Junto con el hecho de que en cada proyecto hay muchas partes para ser planificadas y ejecutadas, es es responsabilidad central del PM realizar la gestión de Integración.

Alcance

Tener un alcance claro como el agua puede evitarle dolores de cabeza al PM, al equipo y a los stakeholders. Todos deben reconocer hasta donde llega el proyecto. El alcance es un contrato serio entre usted como PM, el proyecto en sí y todos los interesados. Deje claro el alcance !!!

  1. Analice la información disponibles sobre el alcance del proyecto.
  2. Reuna los requisitos detallados y establezca las expectativas para todos quienes hagan parte del proyecto.
  3. Documente y haga que las personas involucradas en el alcance firmen y se comprometan.

Definido el alcance, se establecen los tiempos del proyecto.

WBS

El objetivo del proyecto debe desglosarse en más detalles, para que el director del proyecto y el equipo del proyecto puedan planificar y ejecutar. si el objetivo es “aumentar las ventas mediante la creación de una sala de exhibición”, esta información es de demasiado alto nivel y vaga, por lo tanto, no es útil para fines de planificación. El director del proyecto tiene que transformar esta información en piezas más pequeñas. Un ejercicio muy útil es diseñar la Estructura de Desglose del Trabajo (WBS).

TIEMPO

Tenga cuidado con los errores de planificación:

• Sesgo de optimismo: centrándose en los escenarios futuros “positivos” y sin considerar los “no tan buenos”. Si los escenarios negativos se olvidan durante la planificación, esto vendrá como una sorpresa durante la Ejecución. La planificación se realiza para eventos futuros, por lo que necesitamos limitar nuestros propios sesgos.
• Ilusión de control: tener demasiada confianza en que se pueden controlar los eventos futuros. Tener presente el clima, economía global, estaciones del año, políticas, etc. Puede ser útil para limitar el bias.

Estime para escenarios Negativos, positivos y más probales !!!

Buffers

Consejos:
• Evite grandes espacios intermedios en tareas individuales (ley de Parkinson).
• Evite poner todo el búfer en un solo lugar: al final de el proyecto.
• Trate de usar búferes después de grupos de tareas y evite el etiquetado de ellos como “amortiguadores o buffers”. Puede utilizar “Validación” o “Punto de control”.

Métodología para planear los tiempos

  1. En base a la información disponible (Tareas, Duraciones, Dependencias), crear un diagrama de red con cuadros y flechas. También llamado gráfico PERT (Camino Crítico) será de gran ayuda para planear en torno al camino más importante de actividades.
  2. Basado en las tareas generales y escogido el camino crítico, construya un diagrama de gantt.
  3. Finalmente construya el Project Plan.

COSTO

  1. Identifique las actividades generadoras de costos del proyecto. Guiarse del WBS o de la lista de actividades creada.
  2. Estime el costo de cada tarea/entregable. Agregar “Buffers” y considerar incertidumbres.
  3. Programar los gastos, fechas esperadas (Mirar el diagrama de Gantt). Es importante identificar los recursos financieros necesarios y tener presente el valor del dinero en el tiempo y los procesos de aprobación de las tareas.
  4. Determinar el presupuesto del proyecto. Consolidar las estimaciones y calculos realizados. Pida una segunda y tercera opinión !!!

Presupuesto

Estimaciones de presupuesto:

  • Recopilar información (Precio disponible; Alternativas; Recopilación de información a través de cotizaciones (RFQ, RFP)
    Cálculos (suma global, tiempo y materiales, unidades, predicciones).
  • Búferes: por lo general, más grandes que los búferes de tiempo, porque es más fácil de asignar tiempo adicional y más difícil conseguir más dinero.

Si el proyecto tiene más flujos de trabajo y más tipos de costos en los que incurrir, se recomienda tener un presupuesto dedicado para cada flujo de trabajo o tipo de costo por separado.
Consolide los presupuestos, mostrando los totales por mes. Este será el presupuesto total por mes. (o trimestre o semana, según las necesidades).

RECURSOS

A menudo ocurre que una organización no tendrá los recursos necesarios que necesita un proyecto. Por lo tanto, el PM aquí tiene la responsabilidad de solicitar lo que se necesita externamente. En este punto los interesados del proyecto deben estar familiarizados con los detalles del contrato para evaluar adecuadamente los costos y los riesgos de cualquier transacción. Deben conocer los plazos, las fechas de vencimiento y los niveles de calidad de todos los recursos que utilizan.

Hay 3 tipos principales de contrato que analizaremos ahora. Depende del PM encontrar el mejor contrato porque es su principal herramienta para realizar un seguimiento del trabajo y el comportamiento de los proveedores.

El primero se llama precio fijo y es el tipo de contrato más simple. El vendedor se compromete a hacer el trabajo por una cantidad determinada dentro de un período de tiempo determinado.
La ventaja de esto es que el proveedor asumirá cualquier gasto adicional, sin riesgo para usted. Sin embargo, si los costos son más altos de lo esperado, entonces el proveedor incurrirá en pérdidas. Por lo tanto, existe la posibilidad de que pongan un gran amortiguador en el precio inicial.

Puede también pasar que el proveedor descubre que los costos son demasiado altos, pueden intentar disminuir el alcance o la calidad para compensar. Por lo tanto, sepa que esto es beneficioso cuando el alcance es claro para todas las partes, pero un buen análisis es importante antes de hacer acuerdos.

El segundo tipo se llama Cost Plus: aquí es donde el comprador acepta pagar cualquier costo incurrido por el proveedor que realiza el trabajo. Esta puede ser una tarifa adicional fija, una tarifa variable o una combinación de las dos. De cualquier manera, le da al comprador la flexibilidad de adaptar el gasto en acuerdo con el trabajo que se está realizando.
Pero con eso viene el riesgo de cubrir todos los costos adicionales, junto con la posibilidad de que el proveedor pueda mantener el trabajo por más tiempo del necesarios o agregar elementos adicionales a la “lista de tareas pendientes”.
Este contrato tiene más sentido si el alcance no es fácil de definir. Pero es necesario establecer controles adecuados para garantizar que el dinero solo se ha gastado en cosas esenciales para el proyecto.

El tercer tipo de contrato se llama tiempo y materiales y es una mezcla de precio fijo y costo adicional. Es donde el vendedor cobra el comprador una tarifa por hora o por día. Por ejemplo, cuando los consultores o técnicos cobran por día de sus servicios. es otro bien
contrato para saltar cuando el alcance no está claro, y el trabajo se basa más en la mano de obra que en el material. Corre un riesgo similar al contrato de costo adicional, pero eso solo significa que se pueden tomar las mismas contramedidas.

Recursos Humanos

  1. Defina los recursos necesarios: Ingenieros, desarrolladores, analistas de negocios, etc.
  2. Estimar el esfuerzo necesario: Número de miembros del equipo.
  3. Validar disponibilidad de recursos: Tiempo que se puede dedicar, Vacaciones, festivos.
  4. Defina roles y responsabilidades.

Calidad

  1. Definir los requisitos de calidad. Revisa toda la información disponible sobre el proyecto:
    • Documentos del proyecto
    • Reuniones y Talleres con los stakeholders
    • Nota: Involucrar siempre al cliente del proyecto
    • Lecciones aprendidas
  2. Establezca objetivos de calidad. Para cada uno de los criterios identificados, especificar las metas a cumplir.
    • Diseño de procesos para asegurar que sean “adecuados para el propósito”
    • Definir KPIs
    • Capacitar al equipo del proyecto sobre cómo cumplir con los estándares
  3. Plan de Calidad. Planificar los mecanismos de control a utilizar:
    • Planifique cómo/cuándo/a quién medir
  4. Finalizar el plan de Calidad y Realizar Control de Calidad (Fase de Monitoreo y Control):
    • Tome medidas, solucione problemas y vuelva a encarrilar los parámetros

EXPECTATIVAS

El proceso de lograr que todos estén en sintonía se realiza principalmente al definir el alcance, durante los workshops y al reunirse con las partes interesadas. El PM debe ser capaz de comunicar claramente sus expectativas y realizar sesiones de una manera que aliente a las partes interesadas a compartir sus expectativas para identificar cualquier brecha.
Algunos ejemplos de preguntas que el PM podría hacer son: “¿Cómo cree que el producto final del proyecto será útil para la organización? ¿Crees que se puede añadir algo para mejorar significativamente el resultado? ¿Estás de acuerdo con la forma el alcance se describe en los documentos del proyecto? además de muchos otros porque cuanto más completo mejor.
El trabajo del PM será nivelar las expectativas de todos.

El director del proyecto no sólo debe mantener todas las partes interesadas actualizadas durante las diversas reuniones llevadas a cabo a través de la fase del alcance, pero también deben mantener en comunicaciones constantes para todo el proyecto a medida que se producen cambios.

RIESGO

SUPOSICIONES

Una suposición es cuando se cree que algo es cierto cuando no hay una prueba definitiva. Mientras que el proceso de planificación tiene como objetivo aclarar todas las áreas de un proyecto, debemos asumir que hay áreas en las que no podemos estar 100% seguros. Por ejemplo, no podemos estar 100% seguros de que todos los miembros del equipo serán tan productivos como suelen serlo.

PLANEACIÓN DEL RIESGO

  1. Identificar los riesgos del proyecto.
  2. Analizar los riesgos.
  3. Desarrollar estrategías para mitigar esos riesgos.

Revisar toda la información disponible sobre el proyecto, para identificar riesgos:
• Documentos del proyecto (Project Charter, Business Case, WBS, Lista de actividades, especificaciones y requisitos de calidad).
• Lecciones aprendidas

Consultar a las partes interesadas y expertos pertinentes. Llevar a cabo:
• Reuniones (1 a 1, Entrevistas)
• Talleres (sesiones de lluvia de ideas)

CAMBIOS

En un proyecto, los cambios frecuentes incurrirán en costos excesivos, por presupuesto, alcance, calidad o tiempo. Y el PM trata de eliminar tanto de este costo como sea posible con un plan detallado. Pero un buen PM tampoco es terco y se adaptará al cambio.
Básicamente, el trabajo de los PM es limitar la necesidad de cambios por un lado y, por el otro, administrar de manera eficiente los cambios en forma en que el proyecto podría beneficiarse.

El PM debe implementar un proceso de control de cambios. Antes de pasar a la ejecución, se debe acordar cómo gestionar los cambios y, como ocurre con la mayoría de las partes de la planificación, es necesario establecer un proceso.

Lo que iniciará el proceso es que se solicite un cambio y esa solicitud debe analizarse. ¿Cuáles son los beneficios del cambio? ¿Qué se necesita para implementar el cambio y cuál es su impacto en el proyecto?